Management

Régis : Pourquoi la faute d'orthographe dans le titre de votre ouvrage "L'open space m'a tuer"?

Alexandre des Isnards : En référence au fait-divers d'Omar Raddad, tout simplement. L'idée était d'inclure le mot "open space" dans le titre, à la fois comme un lieu où tout le monde travaille actuellement et un symbole du nouveau management.

Christian : Depuis que je suis en open space, j'ai beaucoup de difficultés à me concentrer. Que puis-je faire pour m'en sortir ?

Alexandre des Isnards : Spontanément, je dirais qu'il faut rester travailler tard le soir... De toute façon, l'open space sera peut-être aménagé dans les entreprises, mais les dirigeants en créeront de plus en plus, c'est la tendance, et elle se maintiendra. L'idée, c'est que les gens se surveillent les uns les autres. C'est moins une logique d'efficacité qu'une logique de surveillance.

Le principe, c'est que comme ça tout le monde est logé à la même enseigne. Tout le monde se surveille, et cela permet d'économiser la hiérarchie : plus besoin, finalement, de chef. On entend parfois quelqu'un qui part à 19 heures dire : "Je prends mon après-midi." Les salariés intériorisent la norme. Donc s'autolimitent, restent tard le soir en fonction des autres et finalement, entre eux, sont beaucoup plus impitoyables.

Curieux : Vous pointez avec justesse le détachement croissant des cadres, notamment des plus jeunes d'entre eux. Pourtant, dans un contexte de fragilisation des classes moyennes, cette tendance n'est-elle pas dangereuse pour l'individu, l'entreprise étant encore aujourd'hui le principal vecteur d'ascension sociale ?

Alexandre des Isnards : C'est simplement que la notion de carrière a disparu. Quand un candidat arrive dans une entreprise, on lui dit : "Si tu viens chez nous, tu te revendras ailleurs." Donc dès le départ, le contrat est clair : on n'essaie pas de fidéliser le salarié, mais en échange, le salarié ne s'investit pas. Il s'investit pour son propre projet, mais pas pour celui de son entreprise. Il soigne son employabilité, soit au sein de l'entreprise, soit au dehors. Mais ce n'est pas forcément lié.

Donc l'entreprise est un vecteur d'ascension sociale et le restera, mais en changeant de boîte, pas en restant au sein de sa boîte.

Rank Xerox : Parler en général des cadres a-t-il encore un sens ? N'y a-t-il pas une différence fondamentale entre ceux qui ont encore un pouvoir de décision et le "middle management" qui subit les multiples systèmes de contrôle ?

Alexandre des Isnards : Cela a encore un sens administratif, pour les retraites. Et peut-être les salaires qui sont au-dessus du SMIC la plupart du temps. Mais cette notion a de moins en moins de sens, effectivement. Le cadre n'encadre plus rien, on lui confie un projet, avec un budget et un planning donnés, sur lequel il est autonome. Mais c'est tout. Derrière, il est contrôlé par les outils de reporting : feuilles de temps (les nouvelles pointeuses des cadres). C'est une fausse autonomie. Il n'a donc de cadre que le nom.

Le 25 octobre 2007, l'Observatoire de l'Evolution des Métiers de l'Assurance a présenté une étude sur les métiers commerciaux. Ils représentent une population de 36 181 salariés des sociétés d'assurances adhérentes de la FFSA ou du GEMA, soit 30% de l'ensemble des salariés de la profession, ce qui en fait la famille de métier la plus importante.

Une chaîne d'activités recomposée…

La pression de l'environnement économique, sociétal, technique et règlementaire, en mouvement perpétuel, influe fortement sur l'assurance et ses métiers commerciaux.

En effet, les évolutions du contexte concurrentiel, des technologies, des attentes de la clientèle, de la judiciarisation liée à l'obligation de conseil sont autant d'éléments qui ont insufflé de nouvelles stratégies commerciales et modifié l'organisation de la distribution.

Les conséquences sur la chaîne des activités commerciales sont nombreuses;

Une tendance à la généralisation de la distribution multicanale
La juxtaposition de plusieurs canaux de distribution au sein des entreprises, tels les réseaux itinérants, la vente directe, les guichets, a contribué à élargir la palette des emplois commerciaux

Un fractionnement de l'activité commerciale
La diversification des produits, l'optimisation des process ont conduit à un fractionnement de la fonction commerciale. Elle repose désormais sur une approche systémique, soit des contributions collectives. En effet, les outils informatiques, notamment le CRM, entraînent un partage de l'information client et des modalités de vente. Les succès commerciaux s'en trouvent ainsi partagés, ce qui a parfois bousculé les prérogatives des vendeurs traditionnels d'assurances.

Une réintégration de la fonction commerciale dans l'entreprise
Autrefois, les directions commerciales et les commerciaux de terrain bénéficiaient d'une large autonomie. Aujourd'hui, les apports du marketing, les possibilités offertes par les systèmes d'information, les liens plus étroits avec les services de gestion constituent autant d'atouts pour soutenir l'action commerciale. Si, lors de leur mise en place, ces éléments ont pu être ressentis par les itinérants comme une certaine perte de liberté dans l'exercice de leur activité, ils sont aujourd'hui intégrés.

Le passage d'une logique produit à une logique client
La logique produit, centrée sur le court terme et sur une approche essentiellement quantitative était cohérente avec une gestion des résultats et de la performance des commerciaux. La logique client, inscrite sur le long terme, déterminée par une dimension de conseil et un objectif de fidélisation, impose désormais une politique de stabilité des commerciaux dans l'entreprise et une véritable gestion des compétences

Un management de l'activité commerciale repositionné
Le manager, historiquement issu du terrain et axé sur l'obtention d'un volume de production, dans une culture du résultat, s'est grandement professionnalisé. Il intègre à la gestion de la performance, des logiques de coordination et d'anticipation. Ce nouveau positionnement marque une rupture par rapport au passé. Demain, mais déjà dès à présent, le manager commercial devra avoir la capacité de relier des problématiques marketing, informatiques, règlementaires, etc. à la stratégie commerciale. Relais entre la direction et les équipes de terrain, l'appropriation des plans d'actions commerciales, l'intégration rapide de changements multiples, le développement des compétences sont autant d'enjeux dont il a la responsabilité.

Le jeudi 4 décembre 2008, l'Observatoire de l'Evolution des Métiers de l'Assurance a présenté à l'auditorium de la Maison de l'Assurance, le ROMA (Rapport de l'Observatoire sur les Métiers des salariés de l'Assurance), et le ROFA (Rapport de l'Observatoire sur les Formations des salariés de l'Assurance).

Ce document, véritable "bilan social consolidé de la profession", permet par le recueil statistique, d'approfondir les analyses dans l'évolution dynamique de la population professionnelle et des métiers. En permettant de discerner le structurel du conjoncturel, il se veut un outil de prospective et de veille sociale.

Les tendances de l’emploi dans les sociétés d’assurances se confirment. C’est ce que révèle le rapport 2008 de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’Assurance, le ROMA, qui présente chaque année les données sociales des salariés des entreprises d’assurances adhérant aussi bien à la FFSA qu’au GEMA.

A) Regard sur l'évolution des principaux indicateurs

Tout d'abord, la poursuite de la féminisation

La part des femmes dans la population totale des salariés s’accroît de façon continue et atteint 58,5 % en 2007. Ce phénomène s’explique non seulement par une hausse du taux d’embauche de femmes, mais aussi, par l’arrêt des systèmes de préretraite créant un plus grand maintien dans l’emploi des femmes de 55 ans et plus (les femmes de 55 à 59 ans passent de 46 % en 2002 à 55,8 % en 2007). Si cette féminisation irrigue l’ensemble des familles de métiers, elle reste en partie inégalitaire. En effet, un peu moins d’une femme sur trois est cadre (29,5 %) alors que plus d’un homme sur deux est cadre (54,4 %).

Des cadres toujours plus nombreux

Le nombre de cadres est lui aussi en progression permanente (+ 2,9 points par rapport à 2006) et représente 55 993 personnes, soit 39,9 % des effectifs totaux. Ce phénomène d’accroissement provient non seulement des recrutements, mais également des promotions internes qui représentent près de 50 % des entrées annuelles en catégorie “cadre”. Les femmes représentent 43,3 % des cadres contre 34 % en 1996. Ce taux se trouve largement supérieur à la moyenne nationale interprofessionnelle (environ 30 %).

Un secteur fortement recruteur

13 062 personnes ont été embauchées en 2007. Ce dynamisme traduit l’attractivité du secteur de l’assurance. Dans cette population nouvelle, les femmes constituent 57,7 % et les cadres 24,6 %. Trois salariés sur quatre embauchés en 2007 sont titulaires d’un diplôme égal ou supérieur à bac + 2. Les contrats en alternance, de professionnalisation ou d’apprentissage poursuivent leur progression et atteignent 12,9 % des contrats des nouveaux entrants.

Des jeunes mieux formés

Si on constate depuis plus de cinq ans une certaine stabilité de la population des jeunes dans l’effectif global (les moins de 30 ans représentent 15 % de la population totale et les moins de 26 ans 6 %), l’étude révèle deux éléments nouveaux : une forte féminisation (66,9 % des moins de 26 ans sont des femmes) et un accroissement du niveau de formation (45,7 % des jeunes ont au moins un bac + 2 et 11,5 % un bac+5).

B) Une forte progression du taux d’emploi des seniors

L’examen de l’évolution de la population des 45 ans et plus montre une augmentation de leur part dans la population totale entre 2002 et 2007, passant de 38,8% à 42,8 %. Cette évolution traduit principalement un accroissement plus marqué des salariés de la tranche 55 à 59 ans. L’arrêt en 2002 des systèmes de préretraite a eu en effet pour conséquence un redressement important de l’âge de cessation d’activité qui est passé de 56 ans et un mois en 2002 à 59 et un mois en 2007. À noter également, la progression spectaculaire (+ 159 %) des 60 ans et plus, passant de 800 personnes en 2002 à 2 079 en 2007.

Baromètre prospectif 2010 de l'évolution des métiers et des compétences de l'assurance
sur fond de crise, un dynamisme certain !


Le mardi 15 juin 2010, l'Observatoire de l'Evolution des Métiers de l'Assurance a présenté son Baromètre prospectif 2010 portant sur l'évolution des métiers et des compétences de l'assurance.

La crise financière et économique qui marque les temps actuels est-elle une menace ou une opportunité pour l'assurance ? S'il n'appartient pas à l'Observatoire de traiter de la santé financière du secteur – bonne au demeurant –, il ne peut toutefois pas ignorer le contexte dans lequel se déploient les métiers et les compétences. Son objet est donc d'identifier les impacts incidents que cette crise est susceptible d'engendrer sur l'exercice des métiers.

Un environnement mouvant, sur fond de crise financière et économique…

En corrélation directe avec l'augmentation du taux moyen d'épargne des ménages (16,7% en 2009, contre 15,7% en 2008), l'assurance vie poursuit sa croissance. Les assurances de biens et de responsabilités, quant à elles, sont marquées par le nombre et l'ampleur des catastrophes naturelles qui pèsent sur les équilibres techniques. Par ailleurs, si le marché des services à la personne constitue un réel potentiel, il se développe plus lentement que prévu.

Mais au-delà du contexte économique, le Baromètre prospectif prend aussi en compte les évolutions sociétales et comportementales des clients. Avec des attentes de protection plus fortes, ces derniers s'avèrent plus volatils, moins fidèles, et exigent davantage de réactivité de la part des assureurs, notamment par une plus forte personnalisation de leurs contrats.

Il nous faut enfin intégrer les multiples et rapides évolutions, dues au dynamisme du secteur, en particulier dans le déploiement des technologies de la communication (gestion électronique des documents, CRM, divers applicatifs Intranet et Internet…) et de la réglementation (Solvabilité 2, renforcement de l'obligation de conseil, incidences de la loi Chatel, signature électronique et auditive…).

…déterminant dans les stratégies des acteurs de l'assurance

Web 2.0, plates-formes de gestion collaboratives, distribution multicanale, offres packagées et personnalisables, orientation vers le service… sont autant d'illustrations des stratégies développées par les entreprises du secteur pour répondre aux exigences de réactivité et d'adaptation au contexte. Ces stratégies se déclinent ensuite tout au long de la chaîne d'activités de l'assurance : création de l'offre, distribution et gestion des clients. Directement liée à ce recentrage sur ces grandes fonctions traditionnelles, la communication apparaît alors comme l'enjeu majeur d'un mode de fonctionnement qui conjugue pilotage centralisé (mais déconcentré), fonctionnement transversal et travail en mode projet. C'est ainsi que le client s'impose comme point de départ de toutes les réflexions et actions : désormais immergé dans la chaîne d'activités, il participe de plus en plus à la création, la souscription et la gestion de ses contrats.

Des métiers-cœurs qui se transforment…

Les métiers de la Conception et de l'adaptation de produits, qui regroupent principalement les marketeurs et les actuaires, connaissent une croissance de leurs effectifs supérieure à 10% depuis 2002. A noter que cette tendance lourde devrait encore se poursuivre ces prochaines années. Les évolutions marquantes de ces métiers sont en lien avec la diversification, la sophistication des gammes de produits et des modes de distribution. Chez les marketeurs, cela se traduit par une plus grande variété de profils : plus spécialisés et plus experts, notamment dans les domaines de la finance, des technologies nouvelles, des réseaux sociaux, etc. Les actuaires, quant à eux, évoluent vers une fonction plus large de "risk manager" de leur entreprise, notamment pour répondre aux exigences renforcées de gouvernance des équilibres techniques et financiers.

Les métiers commerciaux affichent une légère augmentation de leur volume depuis 2002 et devraient connaître une certaine stabilité au cours des prochaines années. Du fait cependant des évolutions de leur environnement, ces métiers vivent une redéfinition profonde : plus de professionnalisme pour répondre aux attentes, non plus d'information (Internet y pourvoit), mais de conseil ; plus de spécialisation, face à la complexité des gammes de produits, des situations de la clientèle et des canaux de distribution. Davantage de pédagogie est également nécessaire face au contexte de crise pour rassurer sur les mécanismes de sécurisation qu'apporte l'assurance. Enfin, notons un bouleversement dans les modes de management et de reconnaissance des commerciaux. Le management historique, quasi exclusivement basé sur un modèle hiérarchique descendant, semble progressivement relégué au profit d'un accompagnement collectif des équipes. Ainsi, certaines entreprises changent de philosophie et s’orientent non plus vers une rétribution du seul résultat individuel, soit du "commercial", mais de la structure commerciale dans son ensemble, soit de tous les intervenants concourant à la vente. cours de l'année 2010.

Les métiers de gestion de contrats, enfin, constituent la population la plus âgée et celle qui sera le plus touchée par les départs en retraite. Pour autant, malgré les gains de productivité attendus du fait de l'automatisation et de l'industrialisation, force est de constater que cette famille de métiers est régulièrement en légère croissance depuis 2002. Au plan qualitatif, ces métiers se redéfinissent désormais comme "des métiers techniques avec une forte vision du client". La modernisation de la gestion de contrats repose donc sur une contradiction apparente : d'un côté, fluidifier et rentabiliser les traitements de masse et, d'un autre côté, personnaliser la relation client. Pour y parvenir, les entreprises adaptent leurs ressources, ajustent leurs organisations et leurs processus. Mais ces enjeux conjugués de performance et de proximité interpellent tout autant les filières historiques de métiers que les cultures et les représentations qui s'y rattachent. Les managers se trouvent ainsi en première ligne lorsqu'il s'agit d'accompagner l'ensemble de leurs équipes, composées de générations diverses, dans les nouvelles formes d'organisation du travail. Sans doute est-ce dans cette famille de métiers que l'industrialisation de l'assurance a le plus d'incidences.

Politique globale, modernisation des outils d'accompagnement, tels sont les défis RH…

Si la crise, à ce jour, n'a pas fortement secoué le secteur, elle a néanmoins contribué à accélérer la refonte du modèle économique de l'assurance. En ce sens, elle exacerbe les tensions liées aux évolutions des organisations, des postes et des contenus de métiers. Les managers, devenus les pierres angulaires du changement, témoignent de l'inquiétude de certains salariés face à cette (r)évolution à l'œuvre. A cela s'ajoutent des obligations réglementaires devenues complexes entre l'intégration et la fidélisation des jeunes salariés, l'emploi des seniors, la diversité et la mixité, la GPEC… De fait, les questions RH s'inscrivent dans une logique systémique qui doit tout à la fois prendre en compte la transversalité des modes de fonctionnement et reconnaître les besoins de l'individu au travail. Mais au final, la période peut aussi s'avérer opportune en matière de recrutement de nouveaux talents, notamment grâce à une image non écornée par la crise.
http://www.metiers-assurance.org/fichiers/main.html